재택근무의 전성기, 그리고 흔들림
코로나19 팬데믹은 전 세계 기업의 업무 방식을 극적으로 바꿔놓았습니다. 재택근무가 일상이 되었고, 이후 하이브리드 근무로의 전환이 일반화되었습니다.하지만 최근 들어 글로벌 대기업들을 중심으로 ‘사무실 복귀(Return-to-Office, RTO)’ 움직임이 빠르게 확산되고 있습니다.
이러한 흐름은 단순한 회귀가 아니라, 생산성과 조직 운영의 실질적인 문제에 대한 대응 전략으로서 주목받고 있습니다.이 글에서는 글로벌 기업들의 근무 방식 변화 흐름을 짚어보고, 왜 지금 사무실 복귀가 다시 대세가 되었는지, 그리고 기업들이 어떤 기준과 전략으로 대응해야 할지를 정리해봅니다.
글로벌 기업들의 근무 형태 변화 흐름
1. 2020~2021: 전면 재택근무 확산
- 코로나19로 인해 비대면 업무 체제로의 급속한 전환
- 생산성 향상, 비용 절감 등 긍정적 효과가 부각되며 “재택근무가 미래다”라는 인식 확산
2. 2022~2023: 하이브리드 근무 도입
- 일부 기업은 사무실 복귀 시도, 다수는 주 2~3일 출근의 하이브리드 모델 정착
- 직원 만족도와 업무 몰입도 간 균형을 찾으려는 움직임
3. 2024~2025: 사무실 복귀 강화 (RTO)
- 금융·컨설팅·IT 대기업 중심으로 출근 의무화 확대
- ‘RTO(Return to Office)’가 인사·조직관리의 핵심 키워드로 부상
왜 지금 ‘사무실 복귀’가 다시 주목받고 있는가?
글로벌 기업들이 사무실로 돌아가려는 흐름은 단순한 선택이 아닙니다. 조직 성과, 문화, 리더십, 공간 효율성을 고려한 전략적 판단입니다. 주요 요인은 다음과 같습니다.
1. 생산성 저하 우려
장기 재택근무로 팀워크가 약화되고, 복잡한 의사결정이나 창의적 업무의 실행력이 떨어졌다는 지적이 많습니다.
2. 조직문화 약화
특히 MZ세대나 신입 직원의 경우, 온보딩이나 기업문화 체득이 어려워 장기적으로 조직 결속력 약화로 이어졌습니다.
3. 성과관리와 공정성 이슈
‘조용한 퇴사(Quiet Quitting)’ 같은 현상이 늘며, 몰입도 편차와 평가 불공정 문제가 리더십 약화로 연결되고 있습니다.
4. 공간 활용과 비용 회수 필요
고정비로 남아 있는 사무공간의 활용률이 낮아지면서, 물리적 공간에 대한 ROI 재검토가 필수가 되었습니다.
5. 리더십 메세지 강화 수단
“우리는 실제로 일하는 조직이다”라는 시그널을 주기 위해, 출근은 조직 몰입과 책임의 기준점으로 다시 강조되고 있습니다.
이러한 요인들을 종합하면, 사무실 복귀는 단순한 ‘과거로의 회귀’가 아닌, 성과와 효율을 극대화하는 전환점이라고 볼 수 있습니다.
글로벌·빅테크 기업들의 사무실 복귀 사례 분석
- Amazon: 주 3일 이상 출근 권고 → 2024년 중반 이후 핵심 인력 중심 주 5일 복귀 확대
- Google: 출근일수를 인사고과에 반영, 복귀 거부 시 공식 경고 조치
- Meta: 리더 직군과 일부 팀은 전면 복귀 지시, 전체적으로 RTO 압력 강화
- JP Morgan, Goldman Sachs: 2025년부터 주 5일 전면 사무실 출근 정책 유지
- Dell, AT&T: 기존 하이브리드 근무 종료, 사무실 근무를 기본 근무 방식으로 재설정
- 공통된 메시지: “생산성과 조직 결속력을 유지하기 위해선 물리적 협업이 불가피하다.”
기업이 고려해야 할 핵심 전략 5가지
‘사무실 복귀’가 전 세계적인 흐름으로 자리 잡고 있는 지금, 단순히 출근일수를 정하는 것만으로는 충분하지 않습니다.
기업은 자사의 업무 특성, 조직 구조, 인력 구성 등을 종합적으로 고려해, 보다 전략적인 RTO(Return-to-Office) 정책을 수립할 필요가 있습니다.
다음의 다섯 가지는 사무실 복귀를 추진하는 기업이 반드시 검토해야 할 핵심 전략입니다.
1. 업무 특성과 직무별 유연성 재설계
직무에 따라 물리적 출근이 필수적인 경우가 있고, 그렇지 않은 경우도 있습니다. 고객 대응, 팀 프로젝트, 전략 수립 등은 대면 협업이 중요하지만, 데이터 분석이나 백오피스 업무 등은 유연성이 가능합니다. 직무 기반 기준을 명확히 나누는 것이 핵심입니다.
2. 출근 정책의 공정성 확보
같은 팀 내에서 출근 여부가 달라지는 경우 형평성 문제가 발생합니다. 직급, 직무, 지역에 따라 출근 기준을 정하되, 공감 가능한 설명과 적용 일관성이 있어야 합니다.
3. 사무공간의 목적 재정의
단순히 자리를 채우는 공간이 아니라, 몰입과 협업이 일어나는 공간으로 바꿔야 합니다. 브레인스토밍, 팀 미팅, 프로젝트 워크에 최적화된 공간으로 리디자인하는 것이 조직 몰입도를 높이는 열쇠입니다.
4. 성과 평가 체계와 연계 여부 검토
출근 여부를 평가에 반영할 것인지, 성과 중심 평가와 어떻게 연결할 것인지는 매우 민감한 문제입니다. 출근 일수에 따른 가시성과 몰입도를 성과와 연결 짓기 위해서는 사전 커뮤니케이션과 내부 합의가 중요합니다.
5. 인재 유지와 복지 전략 병행
사무실 복귀는 단순한 근무형태의 변경이 아니라, 업무 몰입과 협업 중심의 조직 운영을 회복하기 위한 전략적 결정입니다. 다만 이러한 전환이 구성원의 워라밸과 직무 만족도에 영향을 줄 수 있는 만큼, 조직이 지향하는 일하는 문화와 철학에 맞는 복지 체계의 정비와 일관된 운영이 중요합니다.
예를 들어 프레미아 티엔씨는 단기 보상 차원이 아닌, 조직 구성원 전체의 장기 몰입과 균형 있는 성장을 위한 복지 철학에 따라 ‘패밀리 데이’, ‘생일 휴가’, ‘Exam & Study 유급 휴가’, 사내 행사 지원 등 다양한 제도를 지속 운영하고 있습니다.
이러한 복지 전략은 사무실 중심 조직으로의 전환과도 조화를 이루며, 조직과 구성원이 함께 성장하는 기반이자, 지속가능한 성장의 바탕으로 작용합니다.
지금은 유연근무보다 ‘사무실 중심 조직’으로의 전환을 고민할 때입니다.
팬데믹 이후 많은 기업들이 유연근무와 하이브리드 모델을 실험해 왔지만, 최근 글로벌 대기업들이 공통적으로 선택하고 있는 방향은 분명합니다. 바로 사무실 복귀를 중심으로 한 일하는 방식의 재정립입니다.
단기적인 유연성보다, 조직의 지속가능한 성과와 협업 문화, 리더십 강화를 위해 물리적 공간에 다시 집중하는 흐름이 확산되고 있습니다.
특히 글로벌 경쟁력을 갖춘 조직일수록 출근을 ‘기본값(default)’으로 설정하고, 유연 근무는 예외적 상황에 한해 운영하는 전략을 택하고 있습니다.
이제는 ‘어디서 일할 것인가’를 논의할 때가 아니라, 사무실 복귀가 조직 운영과 성과에 긍정적으로 작용하도록 어떻게 적용할지에 주목해야 할 때입니다.
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Shoo Lee
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